孙宏斌和王健林又在酝酿大事了。
2017年7月，万达把13个文化旅游项目91%的股权卖给融创中国，换回438.44亿元现金。
当时双方达成的共识是，这些项目的品牌、规划内容、项目建设和运营管理继续由万达把持，融创要连续20年，每年每个项目付5000万元品牌许可使用费给万达，共计130亿元。
但是计划赶不上变化。
《财经》记者独家获悉，王健林已经做好了准备，彻底告别文旅业务。万达正在把文旅集团总部核心业务及相关人员都打包交给融创。
这次交易会涉及文旅集团中的设计规划、建设、运营等大多数业务领域。具体包括文旅规划院、文旅项目建设中心、文旅项目公司、主题娱乐公司等主要部门，人员涉及到文旅集团总部核心创作团队以及运营维护管理团队等等。
简单来说，万达去年卖掉的是文旅项目的壳，现在要卖的是文旅项目的瓤。要把去年卖出去的文旅项目对应的设计规划、建设、运营管理这些业务部门及人员全部转让给融创，由融创自己操盘。包括项目里的商业业态，都不再由万达来做商业运营管理。
转让过后，万达只单纯保留对13个文旅项目9%的股权，不再负责其他任何事务。
在万达文旅集团，除了宝贝王、酒店管理公司等，其他核心部门未来基本都会清空。也就是说，万达已经决定彻底告别文旅业务。
这笔交易正在进行，还未对外公开。具体交易对价、交易方式，以及前述共计130亿元的品牌使用费融创是继续缴纳，还是直接取消，仍是未知数。但相比去年438.44亿元的交易规模，这笔交易价要小得多。
《财经》记者获悉，融创会给万达文旅集团人员半年左右考核期，他们的编制从万达转到融创后，薪酬、职级也大概率会保留半年不变。
《财经》记者就本次交易向万达与融创方面求证，截至发稿未有回复。
这场正在发生的交易是去年那场大交易的一个转折式收尾，但它起初并不在万达与融创的预想范围内。
是什么让双方态度改变并促成了新交易?这笔交易对万达与融创又分别意味着什么?
吾之蜜糖，彼之砒霜
融创奔着万达文旅集团总部而来，看中的无疑就是文旅业务主创与管理人员。
文化旅游业务的门槛还是相当高的，万达文旅业务团队的专业度在国内排名靠前，是一支经验丰富、战力强大的队伍。
王健林当年对文旅业务的野心有多大，这个团队的含金量就有多高。他们才是文旅业务车轮能够滚动下去的核心力量，设计、建设、运营、管理，都是高精尖的技术活。
其中，万达文化旅游规划研究院是中国文化旅游产业首家获得国家高新技术企业认定的研发机构，汇集了大量国内外顶尖艺术大师和科技英才，业务涵盖主题娱乐业态及其衍生品的创意研发、制作、知识产权授权及服务等。
今年，融创新成立了文旅集团，已经开始独立运营，而专业人才团队还在空缺。
这次交易达成，相当于融创给万达下的聘礼，纳入豪华班底，既是人才补足，也是顺水推舟，两全其美。
这也像是一场吾之蜜糖，彼之砒霜的交易。交易的逻辑在于，万达与融创的诉求不同，但双方各取所需，谋求双赢，它是复杂现实局面下的，双方利益最佳平衡点。
如今，王健林与孙宏斌对文旅业务的不同看法，正是公司与公司之间战略目标、资产底盘、资金实力、业务重心不同的体现。从这个角度看，没有孰优孰劣，只有合不合适。
据《财经》记者了解，在万达，文旅集团已经发起人才去留问题的讨论，文旅建设业务的人力与务人数已经消减到了个位数。
融创文旅业务步入新台阶
融创对文旅业务以及专业团队的重要性认知，是一个循序渐进的过程。
去年和万达交易，只是单体项目和项目层面人员的转移，当时的共识里，文旅项目设计建造、管理运营等都授权给万达，由万达直接负责，融创充当的更像是一个金主角色，有所有权，但无管理权。
这个机制设计其实也埋下了一个伏笔，在实际推进过程中，它容易导致融创对文旅项目的管控和约束都较为有限。
孙宏斌看好文旅业务前景， 看重消费升级，赌的是未来成果。当今年融创开始把文旅作为一个重要的业务板块，开始重金投入的时候，新的发展诉求就会放大这种管控无力感。
文旅项目的销售物业已经给融创提供了不错的货值和现金流，可售面积4973万平方米。但其他持有物业还需要重金投入，持续多年。
对融创来说，未来要把文旅资产盘活，谋求好回报，必须把实干能力补足，把管理权限理清。他们会成为孙宏斌文旅计划展开路上的核武器，这是融创接手万达文旅团队的一个重要出发点。
打个比方，融创已经花了438.44亿元买下了13个文旅项目，准备大干一场，就相当于花重金买了单反相机，再买一个好一点儿的镜头，做高质量的配置，也是情理之中。
更何况，这次的团队配置，相比买项目本身，还是便宜多了。
内容与形式同样重要，强强结合之后，融创的文旅业务才可能自此正式步入新台阶，改变以前一条腿走路，需要万达做拐杖的阶段。
万达：现在的钱比未来的钱值钱
万达为什么愿意放手它曾经引以为傲的文旅核心业务与骨干部队?
虽然去年与融创的交易中，万达已经拟定了要对融创持续收取运营管理费的要求，看起来是万达要持续保留文旅集团核心业务与团队，做文旅轻资产运营。
但实际上，打包出售所有的文旅项目，这个行为本身就是一个信号，它是王健林放弃文旅业务的第一步。
从第一步走到如今彻底放弃，也只是一个时间问题。
从万达的诉求点来看，没有项目，只有团队，做轻资产配置，就需要符合讲轻资产故事的硬性前提条件。
万达商业轻资产的故事已然成立，如火如荼，但文旅轻资产的故事与商业轻资产并不一样。
轻资产商业模式都需要做到有看得见的增量利益，做有成长性的生意。万达如果要做大文旅轻资产，每年接管的文旅项目与收益至少要有上升趋势。
但是，文旅项目体量大，获取难度大，沉淀资金多，一个单体项目就可能投入百亿到千亿，做一个文旅项目就是开启一个长线工程。
国内在文旅领域走得最快的开发商便是万达自己，但也不过一共13个项目。同行进攻文旅业务，在项目数量和进攻力度上，能与万达匹敌的不多。
这意味着，万达文旅轻资产对外接活，独立经营的空间并不大。
对王健林而言，剥离文旅业务，是万达转型之路上的最佳动作，也是一次必然的取舍。万达借这次出售，彻底摆脱了文旅业务的重负，可以将注意力聚焦在最具含金量的业务上，进一步做轻资产转型。放手力度之大，可见王健林转型决心之大。
用他自己的话说，是万达已持有大量重资产的万达广场，就没有必要再去持有重资产的文旅项目，后者十几年才能收回投资，负债压力相当大。
如今，彻底告别文旅集团业务与团队，也是基于利益之举。与其等待每年不确定的管理费用回报 ，不如直接出售，直接获取稳定的现金流。
对于文旅，万达宁愿相信，现在的钱比未来的钱值钱。当然，这也可能从另一个侧面反映出，资金对现阶段的万达还非常重要。
