2017年7月，洛阳龙潭大峡谷景区因不能偿还到期债务，景区所属的洛阳万山湖旅游有限公司被当地法院裁定受理进入破产程序;与洛阳万山湖公司关联的洛阳荆紫仙山旅游开发有限公司也于2017年11月宣告合并破产，进入破产程序;同年公司创始人陈建林——一个旅游业界叱咤风云的人物陨落了。“逝者已矣，生者如斯”。总结整个事件既是对死者的告慰，也是对生者的启迪。
纵观整个事件的始末，陈建林投资景区抓住了两次机遇，也失去了两次机会。
抓住的两次机遇：一是旅游业大发展的机遇。从20世纪80年代开始，从国家到地方都重视旅游，旅游业进入了黄金发展期，再加上一大批开发商、房地产、煤老板纷纷转投旅游业，投资旅游业成为潮流，这是第一次机遇，陈建林抓住了。同时随着大批资金的介入，旅游的利润被稀释，国有旅游公司、景区出现利润下滑，经营出现困难，甚至出现资不抵债，人们普遍认为这是由于机制不活，所以“国有”纷纷转为“民营”，认为“民营”是救命稻草，也就出现了“第二次机遇”，陈建林也抓住了。
事实上，国有景区利润下降，投入回报减少，不单单是一个体制问题，民营也不是万能钥匙，实际上是旅游市场开始成熟和旅游本质的开始回归。经过20世纪80年代和90年代的盲目跟风，人们发现去看别人的“脑袋”和“脚后跟”都不是自己真正想要的旅游，人们开始关注旅游的性价比，一些靠一时名声吸引人眼球的旅游景区或多或少出现了游客下降、利润下降的趋势，也出现了景区门票价格涨但收益不涨的现象。投资回收周期拖长、回收困难的局面开始显现，但这种信号不会轻易被人们捕捉和接受，人们还会幻想下一个高潮的到来，在这种形势下，逆向思维就会获得成功，比如杭州西湖，免门票后它的社会价值才发挥到了极致。
之后，两次新的机会又出现了：一次是景区重归国有，放弃私有，国有能最大限度地发挥其社会价值;另一次是股份制改造，降低风险，提高风险抵御能力。可惜的是，后两次机会陈建林一次也没抓住。前者陈建林本人不愿意，改出来再改回去，一般人不能接受，何况大多数人认为私有化是解决国有化“病”的良药。第二次机会，陈建林也没有选择，股份制是降低风险、分担责任最好的办法，然而股份制改造需要很多条件和企业掌舵人很大的决心。其实股份制有两个前提，一是把未来的利润提前化，二是公司利润分享化，这是一般股份制改造都要过的两个坎。总之这两个点上他都没有突破，剩下的只能一个人硬扛，贷款贷不到就借款，借款借不到就高利贷，其实走到这一步，悲剧已成为必然，最后导致公司破产、5A级旅游景区倒闭、债主围门。
纵观整个事件，有很多问题值得我们思考。一个5A级旅游景区倒闭固然有经营者没有把握时机、不善经营的问题，也有贷款政策不到位、中小企业生存环境堪忧等问题，当然也有国家旅游产业政策不到位、对旅游发展趋势判断不准确等问题。
首先，经营者本身的问题。景区经营者过分自信，景区出现超常规发展。1998至2005年，陈建林担任新安县副县长，有三年时间分管旅游，这个时期正是旅游圈地的好时光。2005年8月，已到退居二线年龄的陈建林决定辞去公职搞旅游开发。此后，陈建林接手龙潭大峡谷的运营公司洛阳万山湖旅游公司，担任董事长。2013年龙潭大峡谷获批5A级旅游景区。2013年10月，陈建林开始开发与龙潭大峡谷同属黛眉山的荆紫仙山景区，公司出现了超常规的规模扩张。
其次，不善合作，没有合理规避风险。洛阳龙潭大峡谷景区没有其他“股东”。万山湖公司的大股东为陈建林，持股66.41%，第二大股东为荆紫仙山公司，持股25%，不过荆紫仙山持股99%的大股东则为陈建林的女儿，显然陈建林旗下的龙潭大峡谷和荆紫仙山两个景区公司均为家族企业。陈建林与女儿实缴出资达到了两亿元，这是很大一笔投入，也埋下一个巨型炸弹。可惜从2005年开始“开发景区十年来，陈建林几乎没有从国家银行贷到款。”
再次，是对旅游行业本身认识不清，对旅游业发展的趋势把握不准。一是对旅游的脆弱性认识不清。目前有些学者认为旅游需求是刚性需求，这是十分可怕的。其实旅游是人们的高级消费，也是饭后茶余的消费，没有这笔消费也不会影响人的生存和生命，把旅游需求确定为刚性需求是危险的。不能说陈建林没有受到这种观念的影响。二是旅游产品有生命周期。旅游产品是一种产品，是产品就有生命周期，并非一旦获批了5A就会永远是摇钱树。三是中国游客正在走向成熟。游客的欣赏水平、维权意识都在提高，游客开始关注性价比、获得感，不再盲目攀比，不再追赶潮流。四是文化与旅游需要磨合。文化与旅游的融合需要三个环节，首先是要把文化变成旅游产品;其次是在旅游消费中能展现出文化;再次还要有愿意为文化旅游买单的人。
总之，旅游大投入的时代过去了，旅游进入了全新的理性发展时期，旅游不是唐僧肉，人们开始追求性价比、获得感。旅游投入不单纯为了赚钱，投资旅游玩的是一种情怀和格调。
