每天行业自媒体在传播的不同观点和内容, 如有报导在某论坛邀请某著名创业指导大咖谈住宿业，听到的是“目前没有一家酒店设计是符合80后的”;还有“外资酒店遭遇换牌危机”的采访等等，对于这两篇报导逻辑的思考下，瑕疵多多：不管是否是大咖的原话，80后这个年龄段群体，学历、经历、收入层次、消费价值不可能是标准的，如何会有一个标准住宿设计以满足多类型需求的年龄群体?这类报导和宣传，搞得大咖似乎很幼稚。关于换牌现象的采访，事实上在国内挂上国际品牌的酒店绝大多数都不是外资，何来外资酒店品牌遭遇换牌危机?连外资与国际品牌管理性质都分不清的，最好先熟悉行业业态后再写报导。此文，笔者只想就换牌现象做些商讨。
国内各行业投资酒店聘请国际集团品牌管理始于上世纪80年代初，最先进入的有喜来登品牌、假日品牌、希尔顿品牌等，这些国际品牌的管理给国内刚经济改革开放初期的中国酒店业带来了标准化管理的新理念、新方法、通过全球连锁预订平台带来了国际客源、培训了以现代理念和方法管理的中国酒店人。有些品牌更有被当今无法理解的模式，即不挂牌管理输入的合作模式，如北京的第一家建国饭店，前五年由半岛集团不挂牌指导管理，之后有了全国学建国很多年;南京第一家五星酒店金陵饭店，当年是由不挂牌的新加坡文华集团指导管理，从而有了金陵这块国内品牌的产生。这些积极的正面的历史事实和正面作用无需阐述。
到了21世纪，全球独一无二的中国房地产业开发模式和盈利方法，让投资方找到了把酒店业和国际品牌合作当融资工具的地产开发途径，被盯上的国际品牌当然不愿放弃在中国热土大力发展的契机，于是乎，成熟的和不成熟的品牌、全球的和区域的品牌鱼贯而入，酒店委托管理签约频频、新酒店开工开业鞭炮声声。在投资方和管理方捷报频传的同时，量和质的矛盾逐渐凸现，最大矛盾为供求关系失衡和人力资源不济，结果是投资回报失望。细节问题更是多多：品牌档次与地区消费不匹配;标准化与地域文化差异;管理人员缺乏服务人员难招等等。很多问题从专业第三方的角度分析，产生的原因投资方与品牌管理方都有责任。
中国的房地产商，在独特的模式和政策下，成为国内最快富裕群体，短频快的盈利模式让他们无法忍受酒店不动产需要长期投资回报的结果，因为这一群体真心爱酒店行业的并不多，对于商业地产售完后沉淀的酒店不动产，急求套现，有挂网求卖的，但多数是有行无市，卖不掉着急的将不盈利回报低怪罪于国际品牌的高收费等等现象频频发生。
收费的高低必须以相对论来评价。凭心而论，目前国际品牌的收费标准和80、90年代相比，已经下降不少，关键要看给投资方带来的品牌影响力和盈利是多少。同样的国际品牌，同样标准百分比的基本管理费、奖励管理费收费，加上品牌宣传费、全球网络预订费，在一线、二线、三线不同城市、不同区域，给投资方带来的回报还是有区别的，这就和同样品牌在不同城市售卖房价的差别是一样的。
如何来评价品牌管理费收费是否合理呢?我们给投资方做过不少评估，最客观的评估方法是以数据说话，而不是感情用事。不管酒店已经被品牌管理了5年还是10年(刚开业的需要耐心观察)，请统计一组数据：
1)每年品牌管理根据合同内容提取的总金额/ 营收总金额 = 收费%
2)每年管理方上交给投资方的GOP现金流总额 / 营收总额 = 投资方的经营利润%
3)经营最佳年份的以上两个百分比和经营最差年份的以上两个百分比比较
根据这三个数据可以判断品牌管理收费的合理性。有统计数据表明，一个国际品牌在一线城市的CBD地段，一年营业总收入为4.4亿，根据合同提取基本管理费880万，奖励管理费1120万，交给投资方GOP现金流1.9亿，这样的数据相信投资方不会因为要支出2000万的费用而忽视管理方1.9亿的贡献吧。当然有这样管理业绩的酒店不在多数。
最近酒店换牌现象较为频繁，有不少是合同到期不再续签的，也有是不满管理的;有将委托管理改为品牌加盟自行管理的，也有将国际品牌更换为国内品牌的。换牌自管的有成功也有失败的。该不该换牌，换牌的后续方案是否一定比目前收益高，都需要全面考虑。品牌是表象，后面是整体的管理系统和人力资源价值。酒店不动产不是商业零售房地产，酒店不动产是长期投资项目，其管理原则是在保值增值的同时，服务好顾客。以相对论来调整投资方的心态，才能正确对待类似换牌事宜并取得理想的结果。
