国家旅游局李金早局长在《2018年全国旅游工作报告》中指出：预计2017年旅游总收入5.4万亿元，比2012年增长2.81万亿元，年均增长15.83%;2017年国内旅游市场为50亿人次，比2012年增长69.12%，年均增长11.08%，过去五年中国旅游总收入和旅游总人次都呈现两位数的增长，增长势头持续而强健。目前，我国现有景区景点共计30000多个(其中A级景区10340个：5A级249个、4A级3034个)，据业内不完全统计，其中大部分景区是不赚钱的，强劲宏观需求下的微观旅游景区经营居然如此困难，这说明了什么?一直承担游客出游核心吸引物的景区出了大问题，得了大病，已经越来越不能满足时代的需要。
各大旅游企业看到了中国景区运营管理的困境，嗅到了景区委托管理巨大的商业空间，根据自身优势，纷纷推出景区委托管理业务，典型如咨询类旅游企业如景域、巅峰等专门成立自己的旅发和旅投类公司，从事景区委托管理业务，提供景区规范管理服务;渠道类同程、中青旅等利用自己的渠道优势，提供以渠道开发为主的景区服务;宋城、方特等旅游产业集团，利用多年积累的产品和开发优势，提供轻资产品牌输出服务......试图通过自己的优势业务和行业积累，为中国景区发展提出自己的药方和解决之道。
一、景区委托管理任重道远，困难重重
经过几年的实践和探索，各企业却发现景区委托管理业务的开展并不像想象中那么简单，凭借多年积累的旅游专业认知和多方打磨的管理经验，并不足以为景区提供切实可行、直接高效的治病良方，这也使得众多公司在景区委托管理业务经营上捉襟见肘，甚至有业内专业人士提出“景区委托管理就是一个伪命题”的论点。
其实委托管理在商业世界并不是一个新模式，在酒店行业，委托管理业务已经相当成熟，涌现出一大批优秀的酒店委托管理单位，他们为其他酒店提供专业化、标准化、系统化和高效化的管理体系。与酒店行业相比，景区的委托管理缘何开展如此困难，主要原因有：
1.旅游景区是典型的非标行业，管理难以推行标准化
全国景区30000家，但景区之间差异实在太大，每个景区都是特殊的个体，一套标准化管理体系很难一以贯之。一是景区类型多，有山岳型、古镇型、主题乐园型、水乐园型、度假公园型等等，随着“旅游+”战略的进一步展开，景区将呈现更多业态和形态，各业态之间的融合更紧密，每种业态都有自己的特点和管理方式，这为景区标准化管理提供了巨大的难题。二是景区分布广，我国地域辽阔，景区零散分布，各地的人文情况、市场情况、经济发展水平、资源情况等差异巨大，这大大增加了景区管理的难度，同时也增加了公司的管理半径，提高了沟通成本。
2.机制体制限制了委托管理业务的高效开展
旅游资源作为特许资源，长期以来控制在各地政府和国有平台公司手上，这些景区大多经营困难，拥有巨大的委托管理需求。随着国企改革等国家战略的实施，一些地方国有平台也在尝试景区所有权与经营权分离，寻求更高效的景区委托管理经营方式，但在托管单位实际运营管理的过程中，个别单位领导会执着于追求短期利益，却忽略了旅游发展的基本规律。笔者曾听说某家知名单位在进行景区委托管理业务时，业主方一味要求做多游客量，做大营收，却不给托管方匹配基本的景区产品定价权、营销团队的管理权和营销经费的使用权，拒不配合托管方举办的各项活动，反而一直要求托管方负责各种接待，编制各种报告和报表，对于托管方来说，掣肘颇多。
3.景区综合运营管理人才有效供给不足
我国旅游景区的综合开发和多业态管理大约是近十年才开始的。十年前，我国也有较多的景区开发项目，大部分是政府单位单业态开发运营，虽然也培养了一批资深的景区开发运营专家，但这批人才基本在体制内，不在人才市场上流通。近十年特别是近几年，旅游景区投资规模迅速扩大，金融企业和地产企业等纷纷涉足旅游景区，同时景区业态越来越新颖，产业融合加剧，开发和运营模式越来越复杂，对人才的需求数量和质量也越来越大。巨大的人才需求和有限的市场供给，造成文旅人才，特别是有开发运营经验的综合管理人才严重不足，这客观上也造成了景区托管团队素质的良莠不齐。
4.旅游景区运营的规律性与资金和政绩的短期性相矛盾
众所周知，旅游景区开发建设带有浓厚的基础设施建设和社会公共服务职能，具有一次性投资大、运营成本高、投资回收期长的特点，即使在落地运营阶段，也需要逐步完善产品、建设品牌和拓展渠道，才能建设健康的景区，逐步持续地提升景区营收。目前，我国经济增长快，资金活跃，资本逐利性强，没有耐心等待旅游项目按照规律进行经营开发，获取经营收益;政府领导面临政绩考核目标，热衷“短平快”的项目，往往要求旅游景区一年要见效，三年要翻番等等。资金和政绩的短期性，逼迫旅游景区操盘人员采用非常规手段，进行反规律操作，同时，频繁否定和更换经营管理团队，这些也都对景区造成了莫大的伤害。
5.旅游景区是一个综合被赋能体，单项赋能不能根治景区
旅游景区就像一个生命综合体，跟人一样有五脏六腑，所有器官都健康，人才能正常持久的生活。目前，大部分企业委托管理业务开展不理想，很大部分原因是“托管企业开的药，治不了景区的病”。我国经营不善的景区大都不止一种病，往往都是心脏、肝脏、胃和肺等都坏了，只有躯壳在苦苦支撑，而托管方提供的都是单一优势的服务，要么做渠道，要么做规划，要么做管理，即使是治好了心脏、肝脏和脾胃中的一种或两种，景区仍然处于不健康状态，也谈不上提质增效了。
二、旅游全产业链运作——景区委托管理的破局之道
纵使困扰景区委托管理业务发展有诸多因素，但在可预见的未来，机制体制日渐市场化，投资环境日趋成熟，人才供给不断加速，理论研究愈发实际。从技术角度，如何为景区提供科学有效的综合解决方案，是每个托管企业的重中之重以及急需塑造的能力。前文提到，旅游景区是一个综合被赋能体，即旅游全产业链各个环节的能力、每个阶段的能力都可以而且必须给景区赋能，实现其最大化，所以笔者认为，只有旅游全产业链的能力，才能治景区的病。
1.旅游全产业链不仅是一种思维，更是一种能力
很多旅游从业者常说要用全产业链的思维去思考和运营项目，而在景区具体运营管理上，提到营收就拼命做渠道，提到品牌就拼命打广告，提到管理就不断编撰制度，提到服务就不停开会整治，完全忽视产品与营收的内在逻辑，忽视围绕产品的消费要素的业态循环，忽视品牌的同理心和创新型传播等。旅游全产业链让我们始终从市场出发，结合资源，做充分的定位分析和运营规划，明确产品线和品牌线，制定完整的运营策略和实施方案，潜意识似地用系统、全面的思维理解和分析景区。旅游全产业链能力表现为一种从旅游底层逻辑去深入思考，发现问题，并用顶层设计去解决问题的能力，真正将景区放在系统中思考，真正发现景区的“病”。
2.单项能力往往不是真正的能力
很多企业表明自己拥有很强的规划能力，或是拥有很强的景区管理能力，又或是很强的渠道拓展能力，在旅游景区这样一个内部要素联系如此紧密的综合产品中，单项能力往往不是真正的能力。没有产品和运营思维的景区规划者，往往构筑空中楼阁，难以落地;没有产品思维和品牌思维的景区运营者，往往固步自封，难以突破;没有景区产品思维和运营思维的渠道拓展者，渠道拓展盲目而低效。旅游景区各要素和运营各方面联系十分紧密，所以即使是单项能力方面，全产业链中的规划能力才是真正的规划能力，全产业链中的景区管理能力才是真正的管理能力，全产业链中的渠道能力才是真正的渠道能力等，全产业链各项能力的真正塑造为景区“治病”提供了可能。
3.全产业链全面赋能，景区方能重获新生
旅游景区作为综合被赋能体，必须实现产品、渠道、品牌、文创、运营以及资金等全面综合赋能，才能根治景区顽疾。景域集团是我国领先的旅游全产业链O2O一站式生态圈企业，位于中国旅游集团前十强，十多年旅游行业的坚守，以及全产业链能力的辛苦锻造，从旅游IP产品研发、驴妈妈渠道输客、景区品牌塑造、景区管理、文创开发以及资金支持等领域，为我国景区委托管理提供科学有效的综合解决方案。景域目的地运营集团，创新性的将景区所有权、经营权和收益权有效剥离，用金融+产业+控股运营的新模式，为更多景区注入新的活力。
综上可知，于景区而言，旅游全产业链能力不是多项单个能力的汇总，而是整体呈现为解决景区发展的唯一能力，景区委托管理也并不是一个伪命题，而是需要旅游全产业链能力去根治。
作者系 陈济，目前任职于景域目的地运营集团，从事多年旅游管理相关业务。
