7月19日，万达、融创、富力三方完成一份“世纪交易”。万达将旗下13个文旅项目91%的股权售予融创，作价438.44亿元;同时将77家城市酒店的全部股权售予富力，价格为199.06亿元。其中，文旅项目的运营仍然由万达来主导。
协议签署后，交接工作迅速展开。据21世纪经济报道记者了解，截至目前，万达和融创已经完成四个文旅项目的交接，合肥万达城就是其中之一。
这是万达商业的第四代产品，体量大、业态丰富，但同样面临投资规模大、开发周期长等难题，与万达集团董事长王健林倡导的“轻资产”战略并不相符。加之上市的考量，出售重资产似乎显得顺理成章。
完成这笔交易后，万达的内部调整也已展开。最重要的变化有三：一是、万达在多个相邻项目的基础上组建城市公司，统筹区域内的开发运营;二是、万达文化旗下新设文旅、影视、体育三个集团公司，业务条线更加清晰;三是、成立大健康集团(与商业、文化、网络、金融集团同等级别)，布局医疗健康领域。
文旅项目的成与败
文旅项目是万达商业旗下的第四代产品，主要产品形态有万达城、万达茂。与第三代产品万达广场相比，文旅项目的体量更大，业态也更为丰富。
以去年开业的南昌万达城为例，项目的总建筑面积达到480万平方米，其中包括文化旅游、商业、酒店、住宅等业态。可售部分超过280万平方米，大部分为别墅，少部分为商铺。
由于项目规模大，又具有较强的体验式消费功能，文旅项目成为万达输出品牌的重要平台。
但在开发模式上，文旅项目与万达广场并无本质区别。即通过住宅和商铺的销售，获得现金流平衡。最终目的则是谋取持有型物业，并获得稳定的运营收入和长期增值收入。
与传统的房地产开发相比，则是在“拿地-建设-销售”的基础上，增加了一个运营环节。这也是万达与传统房企一贯的不同之处。
这代产品的面市才短短数年时间，万达为何要出售?
宋延庆表示，王健林对该产品财务模式的测算或许出现了失误。他表示，在文旅项目的实际操作中，往往会出现经营性现金流流出、销售型现金流流入不足的情况。
具体而言，文旅项目的投资规模大(单个项目的投资额多在300亿以上)、回报周期长(多在5-8年，甚至10年以上)。即使前期通过住宅等可售型物业的销售来回笼资金，运营方面也很难满足后期持续回款的要求。
因此，从单个项目来看，文旅项目比较难实现资金的平衡。
万达的文旅项目多在2014年以后集中获取，据兴业研究的统计，在2016年底的时间节点上，万达在建文化旅游综合体数量为8个。宋延庆认为，这些在建项目沉淀的资金规模十分庞大，对万达带来的资金压力不可小看。
文旅项目的另一个问题，在于运营层面的不可控性。某不愿具名的房企人士向21世纪经济报道记者表示，文旅项目的体验式消费业态多在室外，容易受到天气等因素的影响，如南方的雨季、北方的冰雪季等。
2012年开业的长白山万达文旅项目设置了滑雪等室外体验区，但容易受到冬季封山的影响，业界认为运营难度极大。这也是万达商业14个文旅项目中，唯一一个未出售的。
组建城市公司
据悉，万达根据项目差异共制定了多类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共分为三级，325个节点(含酒店353个)。
万达会根据不同节点的推进情况对项目公司进行预警。其中，一级节点53个，由分管副总裁督办落实，执行总裁跟踪检查;二级节点85个(含酒店94个)，由分管副总裁督办完成;三级节点187个(含酒店196个)，由各责任公司管控。各节点的完成情况与项目公司的业绩挂钩。
这套系统后来又用在了文旅项目的开发中。
这套信息化系统极大降低了管理成本。过去的大部分时间里，万达商业都不设城市和区域公司，总部可通过这套系统，对项目公司直接管理。
随着文旅项目的出售和轻资产战略的推进，这套管理系统开始变得不合时宜。
“轻资产重在运营管理，每个项目的实际情况不同，运营节点是无法被精确计算的。”万达内部人士向21世纪经济报道记者表示，这就需要组建区域公司，从而减少总部的管理压力。
根据一份被证实的方案，7月31日，万达商业调整了公司管理架构，在一定的条件下，在多个相邻项目的基础上组建城市公司。不符合设立城市公司条件的项目公司，由商业地产项目管理中心直管。
而对于被出售的酒店和文旅项目，据21世纪经济报道记者了解，项目的交接正在进行中，人员的变动主要涉及销售岗。由于文旅项目仍由万达运营，这些岗位的人员并不会发生太大变动。
文化集团重构
与此同时，万达其他板块也在进行架构调整。集中体现在两个方面。
其一，万达文化集团下新设了三个业务集团：万达文化旅游创意集团有限公司(即文旅集团)，万达影视集团有限公司(即影视集团)，万达体育集团有限公司(即体育集团)，体育集团由万达体育控股有限公司更改而来。
由于上述业务本身就在文化集团旗下，新设立的三个集团，使得业务条线更为清晰，有助于未来进一步发力。万达内部人士向21世纪经济报道记者表示，“并没觉得工作受到实际影响”。
其二，与商业、文化、网络、金融对等，成立大健康集团，布局医疗健康领域。此前，万达在医疗产业的总投入已累计1440亿元。
这些架构调整是万达实施多元化战略的重要支撑。上海易居研究院智库中心总监严跃进认为，这些调整体现出两个特征：一是、各业务条线的划分更加清晰，有助于各板块加快发展;二是、传统房地产业务的比重正在下降。
根据万达的官方数据，2016年万达集团服务业收入占比55%，历史上首次超过地产;服务业净利润占比超过60%，也大于地产开发利润。
按照严跃进的观点，随着酒店和文旅项目的出售、万达广场的轻资产运作，未来在万达集团，服务业所占的比重还将继续上升。就万达集团而言，将很快摘掉“房地产”的标签。
尽管尚未最终完成，但在中国房地产发展史上，这样的转型案例也是独一无二的。
宋延庆认为，目前断言万达转型成功为时尚早。如在商业地产运营方面，万达的独立运营能力和品牌溢价力尚需检验。且在文化、旅游、体育等领域，也考验万达的长期运作能力。
按照宋延庆的观点，万达的发展和转型之路是特定市场阶段下的特例，没有复制的可能。但其轻资产、多元化的路径均能给其他房企带来启示，且在规模庞大的情况下进行转型，本身也应当给予鼓励。
