中国的大型网络航空公司刚从点对点的商业模式中突破，战略意义上处在初具规模的网络型航空公司阶段，而低成本航空由于种种因素的限制仍然处于初级阶段。是否成立低成本子品牌，已经成为摆在国有大型航空公司桌面上的一道选择题。
2014年伊始，随着中国民航宣布将扶持低成本航空的政策和国内某大型国有航空公司低成本子公司的成立，一场围绕着大型网络航空公司是否应实施双品牌战略成为业内热议的话题。
双品牌战略，即传统大型网络航空公司为了应对多元化的市场竞争，成立低成本或混合低成本子品牌，使其在不损害自身品牌的情况下，能够以较低的票价吸引对价格更为敏感的中低端市场的旅客，从而帮助母公司消化多余的运力，分散经营风险，更专注于枢纽建设和提升服务质量。
品牌之路充满机遇和挑战
面对低成本航空发展难得的机遇期，国内一些大型网络航空公司已经加快了低成本航空市场布局，开始尝试设立子品牌，或者转型旗下子公司。然而，是不是只要实施双品牌战略就一定能扭转大型航企不利的经营局面呢?
纵观欧美等国家大型网络航空公司实施双品牌战略的发展史，并不是一帆风顺的。例如，英国航空公司于1998年成立了低成本子公司Go，结果子公司却成了母公司的竞争对手，蚕食了母公司的市场份额。尽管Go的财政状况良好，英航不得不忍痛将其卖给了3i公司。一年以后，Go被易捷航空收购。类似的例子还有北欧航空公司的Snowflake，波兰航空公司的Centralwings，达美航空公司的Song以及美联航的Ted，或因子公司定位不准确蚕食了母公司的市场份额，或因经营不善而相继被终止营运。即使是仍在维持的低成本子公司中，也有诸如澳大利亚航空公司的Jetstar等因成本不能有效降低而加重了母公司亏损的例子。
这些前车之鉴告诉我们，航空公司的盈利能力并不是简单的由其成本战略决定的。即使是低成本航空公司，由于成本结构的不同，也不见得都能够实现低成本，关键还是在于管理。
传统航空公司的抉择
面对航空业的持续不景气和低成本市场的兴起，传统的大型航企一般会采取以下战略选择：
一是资源整合：包括退出部分市场，兼并与重组，加入航空联盟，与合作伙伴实施“金属中立”的联营或深化双边合作。
二是调整运营模式：重点关注节约燃油以外的成本(如人力和分销渠道等)，重新调整运力网络(减少短程航线)，降低整体的运力投放，成立低成本子公司，以及与低成本航空公司开展合作。
三是引入新的市场观念：主要是借鉴低成本航空公司的经验，提高直销的份额和发展附加业务收入。
我国的三大骨干航空公司已经加入航空联盟，并通过深化与盟友的双边和多边合作参与国际竞争。但是，由于我国的航空公司国际化程度整体不高，利用联盟网络衔接和协同工作带来的获益有限。因此，在竞争激烈的国内市场上是否采用低成本模式的问题值得关注。
从目前的情况看，欧洲的航空公司倾向于选择双品牌战略，汉莎、法-荷航、英航、伊比利亚航分别建立了自己的低成本子公司，并且逐步将点对点的中短程航线交给低成本子公司运营。而美国的大型网络航空公司大多选择的是维持现有的单一品牌，但是在向高端旅客提供优质服务的同时，经济舱产品的经营模式逐步与低成本相融合。如达美航空通过大力发展直销(其直销比例已达40%)和附加业务收入(包括国内经济舱不提供免费餐食、第二件托运行李收费、付费选座、机上WIFI和蓝天免税商店等)，已经成为世界上盈利能力最强的航空公司，2013年实现利润27亿美元。
可见，无论是实施双品牌战略，还是保持单一品牌，传统航空公司都要向低成本航空公司学习经营管理和降低成本之道，这已成为一种趋势和传统航空公司提升赢利能力的重要手段。
双品牌战略成功的关键
国内大型网络航空公司若想经营自己的低成本子品牌，取得双品牌战略的成功，需要考虑以下因素：
1.要为低成本子公司确定一个清晰的战略目标，明确其价值所在，建立精准的商业模式，并且在经营上要围绕既定的战略方向，坚持不懈、一以贯之。从战略定位上看，传统大型航空公司经营低成本子公司有以下三种解决方案：
一是母公司只专注于枢纽之间的长航线运营，而中短途航线则交给低成本子公司。两种运营模式互补，母公司与子公司不产生竞争关系。这也是一种较为合理的方案。欧洲的航空公司大多采用这种模式。如汉莎和德国之翼，母公司汉莎只运行洲际长航线和衔接其主要枢纽(法兰克福和慕尼黑)的短途航线，而将次要枢纽(如汉堡、科隆、杜塞尔多夫等)和点对点的短途航线交给低成本子公司德国之翼运营。
二是低成本子公司与母公司共同运营中短程航线，两种运营方式可能由于产品的重合而产生内部竞争。采用这种模式的母公司需要与子公司在时刻安排和定价方面进行协调，从而将内部的竞争降到最低。如维珍澳大利亚及其低成本子公司澳洲虎航同时经营悉尼和墨尔本始发的国内短途航线，母公司关注高端和商务客人，出发时刻大多在白天，而子公司澳洲虎航的出发时刻大多在夜晚，到达时间在深夜。
三是一种被业界称为“诺亚方舟”式的经营模式，即低成本子公司与母公司在远程与中短程航线布局上都有重合。如新航、马来西亚航和泰航等都采用的是这一模式。这种模式的经营风险在于母公司与子公司在特定的市场上会产生竞争，需要集团内部建立清晰的战略定位和分工。新航内部的分工是：新加坡航空和胜安航空负责高端和商务市场，新航经营国际长航线和衔接欧洲与澳大利亚、非洲与北美的第六航权市场，胜安航空更注重经营新加坡到东南亚国家的区域航线。而酷航和虎航只针对中低端市场提供有竞争力的票价产品，同时经营远程和中短程的航线。相比较而言，虎航更侧重于多地域的发展。虎航在澳大利亚、台湾、印尼和菲律宾等国家和地区成立了合资公司，参与当地的国内航线竞争。
2.在市场选择上，除北、上、广等传统三大枢纽外，可以试水东南部沿海和中西部省会级城市。这些城市的航空市场受高铁冲击比较大，传统的全服务型航空产品不具备竞争优势。同时，随着中国人休闲旅游需求的进一步增加和制造业重心向中西部转移，预计这些地区对低成本航空的需求会进一步加大。
3.在品牌定位上，低成本子公司可以利用母公司在市场上已经形成的品牌优势，在市场推广的初级阶段，通过与母公司的品牌关联使旅客形成对自身品牌的认识，提升品牌知名度。同时，低成本子公司可以针对低成本市场的主流群体是休闲旅客这一特点，推出个性化、休闲舒适的品牌形象。如很多低成本航空公司为空乘人员选择了T恤配牛仔裤的休闲风格制服，在品牌标志上选用鲜亮的色彩，甚至在名称上尽量做到简洁，使用单音节的英文单词。
4.在成本控制上，要清醒地认识到，并不是单一机型和高座位密度就是低成本。据毕马威会计师事务所公布的调查结果，过去6年来航空公司公布的数据显示，传统航空公司与廉价航空公司的成本差异平均是30%。传统航空公司的低成本子公司还可以利用母公司的规模优势，在飞机和发动机采购方面获得更多的优惠和议价条件。同时，也可以与母公司展开常旅客、休息室和网络衔接等合作，使自己不必付出额外的成本就可以满足部分商务旅客的需求。
5.在服务策略上，低票价并不意味着低服务。对于旅客来说购买了机票只是得到一个座位，要想得到其他服务还需要另外付钱。而对于低成本航空公司来说，以更低的票价卖出了产品，要想获得好的收益就必须想办法保持高客座率。而只有提供高质量的服务，才能获得顾客的认可并建立良好的口碑。低成本航空公司更要将餐食、机上WIFI等附加服务作为产品来管理，提高旅客的购买欲望，从而为公司创造利润增长点。
6.在经营管理上，母公司要尽量保持低成本子公司经营的独立性，要成立独立的经营管理团队，采用灵活的、市场化的用工方式，实行精细化管理。母公司要在经营上给予低成本子公司足够的自主权，避免以传统航空公司固化的思维方式去影响低成本子公司的经营和决策，可以考虑引入外资或民营资本等多种所有制形式。
7.在员工回报上，低成本并不意味着低工资。低成本航空公司节约人力成本的关键在于，工作效率的提高和弹性工作制。很多低成本航空公司的工作人员是“一专多能”身兼数职的。比如，值机员会在值机结束后支援登机口的工作，同样也会在飞机起飞前承担核对舱单等送飞机的任务。此外，低成本航空公司的弹性工作制也是节约人力成本的有效手段。在节省了人力和提高生产力的同时，公司也会对员工的额外付出给予相应的回报。
总之，如果低成本子公司仍然按照传统航空公司的管理和思维方式去经营，则难以取得成功;反之，如果积极地控制成本和大力发展附加业务收入，传统大型航空公司即使保持单一品牌，也可以继续在中短程航线上与低成本航空公司和高铁进行正面竞争。关键问题还是在于，内部的精细化管理和效率的提升。这也正是我们大多数国有航空公司需要探讨和持续改进的方向。
