目前，国内航空企业高端营销基本是先从直分销或自销渠道中的TMC、协议大客户或常旅客中培养高端客户群体，再采取服务标准跟进或硬件升级等策略进行维护。
该业务板块媒体网络热词为：巨无霸、梦想、豪头、平躺、沐浴等。笔者发现，伴随着国内外航空市场环境发生的变化，国内航企发展高端客源正面临着诸多窘境，归纳分析如下：
一、不知高端客源这块蛋糕到底有多大。
切来切去，高端客户分析多是航企结合自身数据进行的两舱客座率或平均票价分析，难得一见有结合品牌、服务及营销方面的较为系统的、持续的高端旅客消费行为分析。国内市场上高端客源的流量是多少，流向哪里，发展空间有多大，似乎无人能说清楚。
这个窘境的存在与没有以大数据为依托的消费行为分析有直接的关系。网络上某君用马概毛经邓论分析大数据说，计划经济的失败不是理念的失败，而是操作的失败，最终产生资本主义经济危机。但有了以云计算为依托的大数据之后，数据采集可以更全面更有时效性，连一个人睡眠深度都可以通过设备来传至网上形成数据……是的，还有什么不可以规划呢?大数据能解决经济上的问题，找到真材实料制作第三产业下的高端业务这块蛋糕，先称重再进行切割，应该易如反掌。
二、高端客源去哪儿?
因为缺少客观全面的高端客源销售行为分析，航企多依靠里程积分或客票分销个体的出票业绩来定义高端，致使高端发展环节上存在的问题难以解决。最典型的莫过于，大家都知道你是高端，你最终便只有放下身段成为那个割舍利润空间最多者的客户了。国内航企高端客源中政府官员、公务员、国企人员占有相当比重，在那个著名的二八法则中，这部分客源对行业排名举足轻重，因此国内航企一直围绕以上客源开展攻坚战，竞争手段令人眼花缭乱，希望能在行业名单上榜上有名。
结果是不管狼有没有来，中国民航对外竞争的合力却始终没有形成，国内航企高端客源市场未得以健康发展，“高纯度”个体客源并未对国内航企收益构成有力的支撑。近期，国家新政策的出台，这些对价格不敏感的“高端客源”似乎人间蒸发了。再回首才发现，境外高端客源终归是人家的奶酪，可远观而不可亵玩焉。
三、国内航企走战略转型和国际化进程，也置身于一个“颠覆性创新时代”。
航企的高端战略清一色在跟随国外多年前采用的硬件投入或营销策略。由于定位不明确，高端战略越是推进，营销部门背上的负担就越沉重。国内三大航这样的大公司，创新机遇多多，必须抓住契机发展高端。更为重要的是，处理高端与主营业务发展关系时必须有前瞻思维。笔者认为，高端创新思维更贴切副业层面的探索和拓展思维，因为你最大的竞争对手是你的观念、是这个时代。
“生不逢时+来不及开始就匆匆结束”这一混合运算公式，最能恰如其分概括目前发展高端面临的窘境了。因此，笔者按“颠覆性创新”(出自哈佛教授克里斯坦森发布《创新者的窘境》一书，据说此书对乔布斯、周鸿祎、雷军影响巨大)概念中先渐进再突破的顺序，大胆(也可被视为异想天开)提出以下设想，衷心希望国内航企高端业务扶摇上“云端”，摆脱窘境。
一、依托大数据开发独立的高端客户资料库，持续积累其消费数据，根据这些数据分析，精准定位高端市场。请马上将高端客源目标市场改造成基于移动互联网的平台，管理上由依靠“人服务人”转为依靠“科技服务人”，利用移动终端上的社交、支付平台等资源开展跨界合作，去降低人工成本。这是个决定成败的细节，此后，再利用国内航企已潜心多年从国外学到的增值服务产品(如与奔驰、奥迪、宝马合作推行的VIP接送机等)或擅长的促销手段，才有在该领域获取利润的可能。
翻阅航协国际营销典型案例分析可发现，荷航早在1997年开始就依靠IT部门的支持采集高端客户的数据，满足高端客户个性化需求，推行客户关系管理。遗憾的是，国内航企曲解了CRM的初衷，看到的是研发系统对收益成本的影响，纷纷组建自己的呼叫中心或常旅客中心，认为电话或宣传卡片就能以极低的成本建立高端数据库，因此也有了今天发展高端的种种逻辑。中国航企要想在大数据这块天地“如鱼得水”，与外航竞争高端，首先要踏踏实实回到原点，靠时间作为成本进行这部分资本的原始积累。再就是要摈弃狭隘，开展航空企业间高端数据共享和跨界间的异业合作。
二、欲上“云端”，必先建立航企高端“微商圈(CBD)”。利用移动终端APP，整合衣、食、住、行、娱、购、游在内的各领域高端服务资源。机票以外的东西也可以从CBD平台上购买并积分，积分可用于购票、升舱或享用头等舱休息室。一旦购票成功，APP发出提醒，需要托运宠物?需要车接送?机上需要什么冰酒?需要庆丰包子吗?……这么受关注，不回复都对不起自己!当然，商圈覆盖面越开阔，想法越大胆，航企管理水平越要提高。首先要考虑在初期如何让旅客接受捆绑较多的私人信息，提升注册体验。其次是诸多的私密信息，要确保任何相关内容不被BAT搜索或泄露。
三、先置身窘境而后生，对高端也可免费。目前国内航企在高端市场比拼的主要手段为机型、客舱设备设施、聘请外籍乘务员，加上地面环节与高端服务商的合作等等。这些可以说是国外公司多年前的套路，实际是在拼经济实力。
在没有达到中东某些富得流油的tycoon们的经济实力前，两舱里面还是那些老面孔贡献那80%利润时，航企需注入移动互联的基因，对平台上海量的消费资源进行整合。不要忘记，移动互联思维是以海量和免费为核心的。高端客户，在航企消费习惯的原始积累阶段，因少花钱甚至不花钱，其“心情不爽”的同时，却向航企贡献了客户的忠诚度，透支了账上的款项……高端客源IT后台数据来源越广泛，旅客高端定位就越精准。为了有效分析高端客源潜力指数，航空公司在先期可以大胆提供优惠、免费服务，如上面提及的“先尝后买”。客户驾爱车一旦驶入航空公司搭建的“微商圈”这条高速公路，并开始狂飙，即使你增设收费站，他们会选择免费的泥泞崎岖山路吗?
因此，国内航空企业高端营销的思路是否应该是这样的：先打造平台(CBD)，再从与之强弱关联的所有社交网络中搜寻目标并培养其消费习惯(其实是航企的习惯)，最后采取对其高度关注的客户维护策略，一盘忠诚度极高的粉丝出炉了。二八法则可以忽略，今后航企的高端客户，首先是商圈内信用指数高的客户。从其消费记录上看，他们或许不常购买两舱客票或光顾VIP休息室，但仍执着地向朋友倾吐对你的迷恋，甚至提出不带任何偏见的批评，引起热议。总之，是你利润100%的来源。
