如果消费者可以在电子商务平台上便捷地买手机、买机票，那么当他们有出游度假的计划时，为何不可以方便高效地在网络平台上购买到相应的旅游产品?
于敦德创立的途牛旅游网花了5年的时间把旅游度假产品从线下搬到线上，并且让这些产品变得标准化，适合在网络平台上销售。“一来，当时竞争不激烈;二来，度假产品的在线基础很薄弱，所以有空间。”于敦德对《第一财经周刊》称，途牛也确立了“不面向商旅客户，不单独预订机票、酒店”的策略。
2012年，途牛旅游网的销售额达到20亿元，比2011年12亿元的销售额增长了67%。据艾瑞咨询的数据，2012年中国在线旅游度假市场交易规模为211.9亿元，途牛以9.4%的市场份额位列第二，次于携程的25.4%。于敦德预计途牛2013年的销售额将超过30亿元。目前，途牛合作的旅行社约为4000多家。
在2013年第一季度，途牛已经实现了盈利。9月4日，途牛旅游网获得由Temasek(淡马锡)投资公司、DCM公司等联合投资的约6000万美元资金，这是途牛完成的D轮融资。
“事实上，携程、途牛对直客来说是OTA，对于旅行社来说，传统的旅行社之间的合作模式并没有因为OTA而发生什么本质变化。”上海中旅国际的一位销售负责人说。所谓传统旅行社之间的合作模式，是指联合组团，通常由其中一家旅行社发起和提供服务，形成产品，而另一些只负责采购产品和销售，“带来人头”。
在这样的合作模式中，各家旅行社对于从自己渠道销售的产品有直接定价权，这也是为什么常常同一个旅游团里的客人支付了不同价格。而形成产品这一环，既有旅行社自己开发设计，也有从特定线路的上游“大批发商”处采购后再做包装。
途牛做的正是分销环节的工作—在旅行社之间的“联合组团”中，为旅行社带来业务，赚取采购和出售之间的差价。于敦德认为公司的专长在于高效率地出售产品，不打算让公司涉及上游的产品开发这一环。而根据上述上海中旅国际人士的说法，旅行社销售自己开发的产品和代理产品之间的利润通常会相差5%左右。由于业务量大，途牛这样的OTA可以获得更低的批发价、更长的账期。很多情况下，“大卖场”途牛对产品的定价也可能会低于传统旅行社普遍的“市场价”。
为了更好地“卖旅游”，途牛在2011年之前的所有工作都在围绕如何让旅游产品在线上变得更标准化。“算是打基础，”于敦德说，直到最近两年，“有了大量标准化产品作为基础，公司才开始将重心转到加大平台的自动化程度上，为的是能进一步提高效率。”
和手机、机票等具备实体性质的旅游产品不同，旅游度假产品本质上是一种服务，进行标准化需要在“展示”、“交易”、“评价”等环节都进行大量的工作。
“一份旅游度假产品包含的要素非常多，在线下销售时，很多信息是通过人与人之间的沟通来传递的，但产品放到线上后，原本可能一两句话带过的信息，也都可能必须被非常详细地加以说明。”中青旅遨游网事业部副总经理廖伟勇称，这项工作除了需要建立良好的产品结构体系，同时也需要花费大量人力。
要做到这一点，途牛也没有特别的捷径可走。当2007年途牛旅游网开始成为一个旅游预订平台之前，其网站基础更像一个内容社区—其中，既有来自途牛的一个十多人的团队花费半年时间完善起来的4万多个景点资料，也有通过激发网友参与互动所得的大量游记和行程安排等网友自发贡献的图文资料。
之后，在上线来自旅行社的旅游度假产品时，途牛花了大量的精力，把传统销售过程中所有不明确的信息都加以明确化，比如将一整段的行程按照时间点切分，并详细罗列包括每个时间段的行程、当地海拔、特殊人群的出行要求等方方面面的细节。于敦德认为这是途牛为了能高效出售旅游产品所做的第一步工作。
单纯成为网络预订平台并不能对供应商和消费者形成特别强的号召力。“和普通商品不一样，一份旅游产品的交易完成，意味着消费者在吃、住、行、游、购等各个方面都获得了他所认可的体验。”廖伟勇说，旅游产品的形态也决定了产品和服务的交付环节仍然在线下，也就是旅游过程中的体验，而这需要在出游前、出游中、出游后都进行很好的服务质量控制。
一些市场反馈也让于敦德意识到了线上线下结合的重要性。途牛运作到第二年，便遇到了诸如大型旅行社在旺季时对途牛的订单不感兴趣、旅行社不能及时更新旅游线路的价格等问题。此外，游客在旅程中找途牛投诉，但途牛的工作人员也没有办法解决。
这些问题所反映出来的是，在线预订平台的价值更多还是在于推广展示，由于下单预订之后的交易环节仍然在消费者和接入平台的那些旅行社之间进行，“买方”和“卖方”打交道的方式并没有因为第三方平台的存在而被改变。为了提高消费体验和增加收入，本身并不提供旅游产品的途牛开始从单纯的在线预订平台转型成彻底的代理模式，成为“卖方”的一环，并组建团队介入交易的各个环节。
2008年开始，途牛开始建立呼叫中心，建立了针对消费者的专属客服和“全程跟踪式”的回访制度，通过客户满意度打分，对供应商的线下服务能力进行考评。途牛在公司内部也建立起一套全面的质量管理体系，覆盖到旅游业务的整个过程。
在此之外，途牛从2009年底开始扩大销售团队，逐步开设了15个城市的分公司，负责客户签约、当地采购和供应商维护，大量扩充了旅游产品的数量和类别，逐步和4000多家供应商形成合作，覆盖了周边游、长线游和出境游。2011年，在主力发展的线路旅游之外，途牛又上线了景点门票业务。截至2013年上半年，途牛可提供的旅游产品共计约4万多种，包括跟团、自助、自驾、邮轮、景区门票以及团队旅游等。
于敦德认为，途牛旅游网作为分销渠道的价值也在于可以大幅提高效率。“把单独的交易进行批量化处理，把需要多次执行的操作合并为一次性操作。”为了尽量用系统取代人工，途牛自主研发了N-Booking系统，作为途牛与产品合作商之间进行业务操作和信息共享的平台。这一系统包含业务确认、退团/改期核损、财务结算、合作管理等一系列信息流转功能，已经有80%以上的供应商接入。
从供应商角度来看，代理商在分销能力和分销效率之外，其品牌价值也意味着长期阶段内业务的可持续性。“评判分销渠道的价值，一是在于其分销能力，包括从产品提供到上架售卖的整个流程完善度，以及资金结算的体系和速度;二是整个平台品牌号召力的用户体验，这意味着来自消费者的反馈最后能反映整个市场的用户偏好、趋势变化等，形成对产品开发有价值的信息。”廖伟勇说。
目前，途牛旅游网约有200万注册会员，累计服务超过300万出游人次。作为旅游产品的分销渠道，这些大量的用户成为途牛发展为一个重要渠道的基础。携程、途牛、驴妈妈这些OTA通常都能够享受比普通旅行社代理更长的账期。
对于“在线旅行社”途牛来说，需要有能力更好地卖出旅行产品。“对于在线预订平台来说，提高用户转化率的唯一方法就是提高用户体验。”于敦德说。
意识到途牛作为一家互联网公司，在旅游行业的经验并不及传统旅行社的从业人员时，他开始重视将一部分资源用于提高员工的专业素养上。比如途牛内部近几年连续开展“途牛旅游专家”培训项目，由各国的旅游局资深人士对途牛员工进行针对性培训，内容包括当地的旅游线路、景点特色、风俗物产、相关法规等。
2012年，在大量的标准化产品和流程体系的基础上，途牛对整体系统的自动化程度投入大量资源进行优化。于敦德认为公司的运营效率还有很大的提升空间，目前公司从组织架构调整到人员培训，都是为了能对系统的自动化程度提高而形成相应的支持体系。
在更多用系统取代人工的改进中，途牛正逐步对呼叫中心的职能做出调整，顺应越来越多的消费者通过电脑和移动设备进行预订的需求，在销售预订环节，呼叫中心的职能将逐渐被PC端和移动客户端的操作界面所取代。
最近一年，途牛的单人创造收入提升了1倍。“提高效率是一个逐步的过程，让公司可以进入一个正向的循环，更高的效率产生更高的利润产出，才有可能有更高的投入来做用户体验改善。”于敦德说。
对于传统旅行社来说，线下门店能够带来的价值并没有因为途牛这样的OTA兴起而减少。线下门店的价值在于售前的咨询部分能创造更多关联业务的销售，并且能够维护好周边的那些“回头客”。但在售前咨询、比较、询价、签订合同等过程上也要耗费旅行社相当大的人力成本。
但对于那些已经有过不少出游经验，更希望方便快捷地购买到旅游产品的消费者来说，能够从“在线旅行社”获得良好和高效的购买体验，显然更符合他们的需求。于敦德认为，旅游产品的购买体验已经从过去的必须经历面对面交流转变为可以直接在线下单，在移动互联网的发展趋势下，未来公司还要开发出能够针对不同用户在不同场景下的使用方案。途牛目前已经在技术团队下专门分出了一个负责移动端和App的团队。
“随着在线旅游行业的发展，旅游产品已经经历了一个初步标准化的过程，但仍然还有很多可以改善的空间。”在廖伟勇看来，旅游行业内目前已经有了知名的旅行社品牌、知名的OTA品牌，但还没有知名的旅游产品品牌，原因就在于旅游产品还不能像普通产品那样，在电子商务平台上被很方便地进行比较，“还有很多关键性的要素没有做到具象化，这和旅游行业自身的规范性以及进行信息化操作的能效都相关。”
对于一个“大而全”类型的旅游产品的在线预订平台来说，仅仅能够提供较为标准化的大量产品还远远不够，之后能否在运营的各个环节提高效率，才决定了途牛在未来有多大的发展空间。途牛旅游网CFO杨嘉宏表示，D轮融资的新资金将主要投入到拓展优化产品结构、进一步推进自动化流程、加强团队建设等方面。
“效率问题严重阻碍了整个旅游行业的发展速度。在把旅游产品电子商务化的过程中，我们现在刚刚做完很基础的工作。”于敦德说。
