中国酒店业发展经历了几个阶段，目前的状态应该说是在标准化的基础上向个性化迈进的阶段。前段时间，中国旅游饭店业协会发布了2012年度最具规模的30家中国饭店管理公司(集团)名单，可以说中国本土酒店品牌的集团化建设正健康快速进行，而占有相当比例的单体酒店似乎在激烈的市场竞争中处于明显劣势。单体酒店的核心竞争力究竟在哪里?未来单体酒店们如何抢占一席之地并获得较好的效益?
单体酒店面临的市场现状
目前的酒店市场大致可以分为三大块，国际品牌酒店集团管理的酒店、本土品牌酒店集团管理的酒店和自主管理的单体酒店。
国际品牌酒店在管理运营方面相对成熟，目前，已有40多个国际品牌酒店管理集团的70多个品牌落户中国，在华经营和管理的饭店数量达1000多家，世界排名前10位的国际品牌酒店集团均已进入中国。他们无论在优质客源市场占有、管理水准、GOP等多个方面均处于领先地位，在竞争中占据优势地位。
在管理方面，他们注重细节，强化考核，尤其是标准化、程序化及细节方面优势明显。比如，酒店空气质量、公共区域与客房的温差方面，由于它们把新风补给量控制在合理的指标内，加上温控合理，使整个酒店的空气清新，仅这一点就对舒适度产生很大影响。又如，他们自助早餐的品质更多体现在细节上：提供鲜榨果汁、有现磨咖啡、中西式点心现场加工、菜品展示台注重实用性和观赏性相结合，对食品的原料选择、定量及加工均有严格标准等。行政酒廊的产品与服务也为他们稳定和增加了一定数量的高品质客户。
此外，网络营销和全球预订系统也是他们的强项。国际酒店集团具有规模优势、全球覆盖优势、产品的互补优势，因此，他们会利用网络做整体的宣传促销，同时利用集团连锁优势，给客人积分奖励计划。比如，香格里拉的“金环会员”、洲际的“优悦会”，实行多领域积分共享，如航空积分、高档商场购物积分等，会员可在其分布全球的酒店共享奖励积分，是个明显的优势。
同时，他们还进行系统管理跟踪，如建立客史档案、开展满意度调查、投诉问责、活动推介，以及通过集团智能化系统与客人零距离对接等。在成本控制方面，它们采取集团与酒店双轨制采购有效控制成本，这种形式不仅高效快捷，而且保证了品质的一致性。
其人力资源尤其是中高级管理层内部调配能力极强，并逐步向本土转化以降低成本，考核方面也有大量值得本土酒店集团借鉴的东西。正是这些系统和细节上的保障，使国际品牌酒店集团赢得了相对优势和较好的经济效益。
本土品牌酒店集团建设和发展则得益于集团化。目前，本土品牌酒店集团发展很快，列30强的饭店管理集团拥有近60万间客房(含在建)，这是个了不起的数字。锦江、金陵、首旅建国、开元等集团均有各自独特优势，且在市场占有、城市布局、连锁发展、人才培养、资源等方面形成了鲜明的个性。
可以说，本土品牌酒店集团有着强大的生命力，因为诸多优势是国际品牌酒店集团抢不去的。
比如：一是对市场的了解。中国人最了解中国人，文化相通，消费习惯也熟悉;二是便于沟通。中国人讲人情、重礼数、善变通，外国人较刻板;三是中国人好学，模仿力强。前面讲到的国际品牌酒店集团的优势——“模式化管理、网络营销积分共享”等，本土品牌酒店集团也正在借鉴，如开元集团的“商祺会员”，同样在实行客源、积分等多项共享计划，锦江等推出的“中央预订系统”等，都是本土品牌酒店集团国际化、网络化建设的反映。只是我们在细节方面可能做得还不够，但只要引起重视是可以解决的。一些中国人在国际品牌酒店集团任高管，不是干得很出色吗?因此，解决差距主要是先解决认识和观念问题。
目前就酒店的细节管理而言，本土品牌酒店仍明显差于国际品牌酒店，正是这些细节影响了产品的舒适度，房价上不去，GOP相差甚远。但这些问题已被业界重视，相信在不远的将来局面会扭转。
而单体酒店则长期以来处于孤军奋战状态。除很少一部分单体酒店游刃有余外，绝大多数单体酒店处于微利或亏损、管理水准低下、后劲不足的状态。
原因有几个：
一是先天不足。多数单体酒店业主对酒店行业不了解，在选址、投资规模及产品结构定位不专业，对设备配置方面一味讲便宜，没有一步到位。如，有的酒店对电梯等相关设施设备，没有选购过硬的产品，导致营运中故障频发，影响经营。
二是根本性定位错误。即在什么位置建什么档次的酒店、建成什么类型、商务还是度假、客房数多少为宜、餐饮配多少餐位合适，会议和多功能厅是否需要，要多大面积为宜等关键问题上定位错误，经营困难。由于多数业主不懂行，又不肯花钱请专业咨询公司做策划咨询，导致开业后存在一系列问题。
三是多数酒店没有品牌。宾客对它的产品标准认识模糊，导致对酒店的信任度不够。
四是管理力量薄弱。由于酒店市场快速发展，一个城市每年要建好几家，人才紧缺的状态导致管理人员跳槽频繁。主管出去做部门经理，部门经理出去做总监，业务上基本功不扎实，客观上想管好却心有余而力不足。单体酒店管理团队本身不强，再加上留给员工的发展空间又小，员工干两年就想做领班，领班干两年想做主管，但岗位却十分有限，使得单体酒店很容易成为“培训中心”，员工流动大成了常见病。相比而言，连锁集团型企业在这方面就优势明显，像锦江、金陵、开元等，每年都会签几十家管理项目，需要派出很多管理人才。只要在酒店好好干，练好了基本功，员工升职的机会会很多，因此，他们的队伍相对稳定。试问，没有稳定的管理团队和员工队伍，单体酒店的产品和服务质量能过硬吗?没有忠实的员工，又哪来忠实的顾客呢?
对策方面的探索
鉴于上述原因，单体酒店如不从根本上求突破，很难形成核心竞争力。那么，究竟该如何“发力”，又如何形成企业独特的竞争力呢?
一、正确定位
酒店处于什么位置，目标客源是哪些，所具备的功能和产品硬件与什么样的客户群相适应?单体酒店必须先把这些问题弄清楚，再下力气做好设计和整改。
如果你的酒店地处繁华商业区，但没有会议功能，那么客源对象应是商务或旅游客为主，商务型酒店的特征已明确，紧接着是配套与酒店档次相符合的产品设施，再根据客房数量多少调节公司协议客户、网络、散客、旅行社等客人的占比，力求满足宾客需求。比如，上海新客站附近某高端酒店硬件产品和软件管理均符合五星级标准，但经营很不理想，原因就是定位错误。再如，浦东某五星级酒店有11万平方米，会议规模沪上第一，但仅有260间客房，产品结构明显不合理，当然这家酒店的经营管理是成功的，但如果它的客房数在500-800间左右，业绩又将发生怎样的变化?这两个案例较有代表性，前者定位错误，后者结构不合理。
二、借鉴成功经验
企业经营靠特色，如果没有个性特色，仅靠豪华和硬件支撑，很难有持久的生命力。成功的单体酒店均有鲜明的特色，如青岛的海景花园大酒店十年磨一剑形成了自己的服务品牌“亲情一家人”，后通过服务营销、服务增值扩大了企业影响力。又如，绍兴的咸亨酒店，2010年开业至今仅3年，已完成了五星级酒店挂牌，去年的营收实现2.15亿元，GOP6000多万元。咸亨靠什么鹤立鸡群?答案是“特色”。咸亨酒店是一家鲁迅文化主题酒店，主题文化与地域文化相结合实现了文化的多样性和系统性，又将文化融入产品，实现了附加值的提升。这两家酒店区域涉及山东、浙江，是很有代表性的案例，值得我们思考借鉴。
三、重视文化建设
酒店业经历了价格竞争、质量竞争两个阶段，下一阶段则是文化竞争。当然，目前还有不少酒店停留在最原始的价格竞争阶段，生意不好就降价，客人不多则促销赠券，企业基本无利可图，仅赚个“人气”。过低的定价导致了品质的下降，使一些高星级宾馆失去了基本的舒适度。其实，任何急功近利的做法都是不可取的，企业应追求可持续发展。“以人为本”是可持续发展的核心理念。如何给员工最大的关爱并真正落实到实处，如何最大程度关爱宾客，为宾客提供优质产品和服务，是企业文化建设的重点。调研中，笔者发现某城市有几家五星级酒店员工食堂不开早餐，这是个不可思议的事，与人性化管理反差较大。
主题文化建设是个系统工程，需要企业挖掘地域、历史、自然、人文等元素并加以梳理，针对性定位并系统导入。
这里要避免几个误区：一是为文化而文化。文化只有通过与产品的融合才能体现其附加值，不能重文化形式上的导入而忽视产品的内在品质。二是要求立竿见影。希望通过导入文化主题后立即收效是不现实的。文化打造需要时间，市场宣传推广也要时间，让消费者了解接受同样需要时间，因此要有个好心态。三是东搬西抄。有些酒店想通过走捷径快速转型，于是听说哪家酒店经营好就去“学”，而这个“学”并非从根本上研究，只是东搬西抄。如，现在好多酒店学鞠躬、给客人写便条，只停留在表象的形式上，实际意义并不大。东搬西抄的结果是不系统、不实际、不合理，忙了半天没啥收效。
企业应重视文化建设并从三个方面抓起，一是精神文化，二是物质文化，三是管理文化。精神文化尤为重要，企业的核心价值观、追求方向、社会责任等，将深刻影响全体员工。企业的向心力和凝聚力则很大程度取决于精神文化。
而主题文化建设一定要紧紧围绕“以文化为主题，酒店为载体，顾客体验为根本”。如果不能体现“文化性、独特性、体验性、专业性”，那么主题酒店便没有真正形成其个性特质，文化附加值也无法提升。
总之，单体酒店应避免与其他酒店比硬件、比豪华、比规模，应充分发挥自身优势，在舒适度、个性化、特色上做文章。只要措施到位，办法得当，单体酒店的前景是光明的，异军突起并非不可能。
