“拇指+水泥”是今年携程新提出的移动策略，意图将手机预订纳入成为新的预订渠道，行成手机、互联网和呼叫中心综合服务的方式，打造“一网三客户端”的综合服务。
在携程早期的技术派创始人梁建章结束美国游学重新回到携程，接替拥有旅游资源的范敏成为CEO，重掌携程帅印，创始人的回归被外界解读为携程在经历重重压力之下选择的艰难转身，梁建章对技术和互联网的敏锐则会让携程拥有更扎实的技术平台，再剧烈的革新，在传统互联网和移动互联网两大奇兵夹击的时代，携程在价格战之外将进行更为彻底的技术变革。果然，在今年不断揭示的携程战略中，移动互联网成为梁建章倾力打造的阵地。
但这是否能解决携程目前面临的难题?携程频频的推出的新政，让我想到最近经历危机、正在换帅的一家巨头公司，微软，假设比尔盖茨重新回到微软，能改变微软目前的命运吗?(多说一句我向来觉得鲍尔默没做什么太错的事，只不过是bad time ,wrong person，时代的炮灰)
作为一名创新者，梁建章正在面临“创新者的窘境”。这要从携程自诞生起的基因说起，没人能够否认携程对于中国旅游市场的变革性，携程伴随着商务旅行市场崛起而兴起，在传统离散型、作坊式的旅行社服务之外，携程利用打造了一个能汇集分散需求的巨大处理中心，从而把一个手工作坊、囿于地域、需求长尾的市场“变革”为一个工业化的胖头市场，变革这个词用来形容携程给旅行行业天翻地覆的地震并不为过，但携程从来不是一个先行者，它并不具备一家互联网公司的基因，更加没有移动互联网的卖相，携程的成功之处，在于它配置强大的呼叫中心、完善的系统化操作流程，在在线旅游还未成熟的时代，呼叫中心成功地对接了现实和远程服务的两端。“携程模式”，曾成为一段时间内各个面临变革的行业炙手可热争相效仿的榜样。
随着互联网时代的兴起，携程遭遇了在线旅游服务商的正面阻击战，“大拇指+水泥”的方式听起来似曾相似，找找在前几年，携程提出过“鼠标加水泥”的模式，用来面对艺龙和去哪儿的前后夹击，铁打的营盘流水的兵，不变的是携程稳如磐石的水泥基石，这也是携程用以区隔的标志，公开报道显示，“2010年携程80%左右的预订来自呼叫中心，在线订单只有不到20%，到了2012年底携程线上预订刚刚过半。与之形成对比的是，携程的竞争对手艺龙几乎放弃了呼叫中心与携程对抗。艺龙2012年第四季度财报显示，呼叫中心只占比26%，其76%的业务通过在线平台获得。”
在过去数年，携程构建了最强大的呼叫中心，“携程南通服务联络中心拥有1200个服务坐席，是全球最大的旅游业服务联络中心。”呼叫中心既是携程安身立命之本，也是在移动互联网时代步子甩不开的一个重负，
在管理学经典《创新者的窘境》中，描述了类似于携程这样成熟的企业在面对变革时的两难：成熟企业太过依赖“延续性技术”的创新，延续性技术是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面来提高成熟产品的性能，大多数进步从本质上来说都有延续性。但破坏性技术则会带来行业性的变革，尽管在短期内破坏性技术会导致产品性能降低，但在这本《创新者的窘境》中研究的案例都是由破坏性技术导致领先企业的失败。对旅游行业来说，如果PC互联网还不够“破坏性”，移动互联网的出现绝对是平地一声雷。越是管理良好，具有历史优势的公司，越容易在破坏性技术出现的时候导致失败。
从这点上来讲，我倒对携程的新战略充满了失望，原本期待梁建章来一场大刀阔斧的金刚指革命，等了半年却盼来了温柔一刀。再话说回来，这也并不是梁建章的责任，太阳底下无新事，几乎所有背着历史的大公司都面临着这种残酷的选择，尽管目睹着技术变革残酷而快速地发生，但手头能做的，依然是延续目前市场所能拥有的主流需求。话说回来，创始者的回归，也许永远不必被赋予这么大的期望，他的更多职能，是在一个艰难时刻充当全员的精神领袖。
回归到我最初的问题，携程是否需要这么一场“温柔的革命”。
